Willkommen zurück, Cathie Black!
Vor zwei Wochen haben wir Sie Cathie als Ihre virtuelle Karriere-Mentorin vorgestellt. Eine kurze Auffrischung: Cathie war eine der ersten weiblichen Buckelpisten in der Medienbranche - sie war Vorsitzende und Präsidentin von Hearst Magazines (think Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar und O, das Oprah Magazine ) sowie Präsidentin und Herausgeberin von USA Today.
Und jede zweite Woche setzen wir uns mit Cathie zusammen und geben Ihnen praktische Ratschläge, wie Sie Ihren Leidenschaften nachgehen, erfolgreich sein, bei der Arbeit weiterkommen und die Karriere und das Leben Ihrer Träume gestalten können.
Heute unterhalten wir uns mit Cathie über alles, was mit Management zu tun hat: Ihre erste Führungsrolle, ihre schwierigste und was sie von harten Chefs gelernt hat (sie hat einmal Rupert Murdoch berichtet). Wenn Sie Manager sind oder eines Tages einer werden möchten, lesen Sie einige wichtige Lektionen durch.
Was war Ihre erste Führungsposition?
Mit 28 Jahren wurde ich Werbeleiterin für die neue feministische Zeitschrift von Gloria Steinem, Frau Dr. Es war die Feuertaufe. Wir hatten ein kleines Anzeigenverkaufsteam, das alle in meinem Alter war und von dem die Hälfte meinte, sie hätten als Manager ausgewählt werden sollen.
Unsere Herausforderung bestand darin, die nationalen Werbekunden davon zu überzeugen, dass der Frauenmarkt explodiert und die Leser ihre eigenen Autos und Eigentumswohnungen kaufen, in den Urlaub fahren und ja, Kleidung, Lebensmittel und Schönheitsprodukte kaufen. Es war ein sehr schwerer Verkauf. Marketingfachleute waren skeptisch - oder sogar geradezu dagegen -, mit irgendetwas in Verbindung zu stehen, das mit der Frauenbewegung zu tun hatte.
Ich wusste wenig über die Verwaltung junger, unerfahrener Anzeigenverkäufer und habe eine Menge Fehler gemacht. Meistens, weil ich zu anspruchsvoll war, nicht genug auf ihre Bedenken hörte und dachte, dass mein Ansatz (sehr praktisch) das einzige Modell war. Mit der Zeit erzielten wir jedoch große Durchbrüche bei unseren Werbetreibenden, was unsere Stimmung steigerte, und wir wurden ein Team, nicht nur sechs unabhängige Einzelgänger. Ich habe gelernt, mit gutem Beispiel voranzugehen, sie zu ermutigen und zu inspirieren, ihnen Raum zu geben und ihren Respekt zu verdienen.
Im Nachhinein war es eine große Lernerfahrung für mich, und als ich mich als Manager verbesserte, wuchs mein Selbstvertrauen ebenso wie der Anzeigenerlös, den das Magazin dringend benötigte. Manchmal war es besser, einfach nur zu lernen und einen Mentor zu finden, der mich durch die schwierigen Phasen führt, als jeder Kurs, den ich hätte belegen können.
Was war Ihre schwierigste Führungsposition?
Das ist ganz einfach: Präsident und Herausgeber von USA Today , einem riesigen Startup in einem börsennotierten Unternehmen. Es war das erste Mal, dass eine Frau zum Herausgeber einer Zeitung dieser Größe ernannt wurde. Ich hatte einen viel älteren Typ, der sich weigerte, mir Bericht zu erstatten. Das von mir geerbte Werbeteam war bestenfalls C-Level, Wall Street-Analysten hatten es von Anfang an verurteilt und die Berichterstattung in den Medien war fast durchweg negativ.
Ich stellte sofort Leute ein, von denen ich wusste, dass sie die Führungspositionen in Schlüsselmärkten einnehmen, da ich das Gefühl hatte, sie könnten schneller handeln, um die Werbekunden davon zu überzeugen, dass diese Zeitung ein großer Erfolg werden würde. Wie Frau war es eine große Herausforderung, aber ich dachte immer, dass es das Risiko wert war. Wir haben USA Today mit Leidenschaft verkauft und sind fest entschlossen, den Skeptikern das Gegenteil zu beweisen. Als die Werbung zu kommen begann, wurde die Berichterstattung positiv und die Auflage stieg an. So war unser Glaube, dass wir es schaffen könnten. Und indem wir nie ein Nein als Antwort genommen haben, indem wir uns an die Top-Entscheider der Kunden in jeder Stadt gewandt haben und immer weiter nach vorne gestürzt sind, haben wir echte Fortschritte gemacht. Und der Schwung nahm zu.
So stehen Sie vor wirklich schwierigen Herausforderungen: Sie bewerten die möglichen Ergebnisse, Sie finden die Person, die Ja sagen kann und die Autorität besitzt, Entscheidungen zu treffen, Sie bilden ein A-Team und Sie entscheiden sich dafür!
Wie würden Sie jetzt Ihren Führungsstil beschreiben - und wie hat sich dieser im Laufe der Jahre verändert?
Ich habe mich sehr verändert. Ich war schon immer entscheidend, aber jetzt bin ich ein besserer Zuhörer, höre die Leute an und lasse sie vollständiger teilnehmen. Früher war ich Mikromanager, aber jetzt delegiere ich die Verantwortung, damit die Leute ohne ständige Einmischung ihre beste Arbeit leisten können. Bin ich hart Ja, wenn ich sein muss, aber ich bin immer fair.
Ein Teil des Managements besteht darin, schwierige Entscheidungen über die Mitarbeiter und das Unternehmen zu treffen. Was sind einige der schwierigsten Entscheidungen, die Sie getroffen haben?
Ich habe das von einem ehemaligen COO gelernt - das Einzige, was Sie an einer schwierigen Entscheidung bedauern, ist, dass Sie es nicht früher getan haben. Und das ist so wahr. Für mich gehörte dazu, die Belegschaft zu verkleinern, fehlerhafte Magazine zu schließen, das Budget zu reduzieren und leistungsschwache Mitarbeiter loszuwerden. Sie müssen Ihre Ressourcen dort einsetzen, wo sie am vielversprechendsten sind. Sei aber immer fair und großzügig, wenn es geht.
Sie haben einigen harten Managern Bericht erstattet - zum Beispiel Rupert Murdoch. Was haben Sie von starken Managern gelernt?
Sie verfolgen unermüdlich ihre Ziele. Mit einem wirklich harten Chef muss man furchtlos sein und sich für das einsetzen, woran man glaubt. Sie erkennen Schwächen, wenn man kein Vertrauen projiziert. Kenne deine Zahlen in- und auswendig.
Was ist der beste Management-Rat, den Sie jemals erhalten haben?
Nimm nichts an. Hoffnung ist keine Strategie. Stellen Sie ein A-Team ein, weil B's C's einstellen und Sie kein Geschäft mit B's und C's führen können. Und wenn Ihnen das, was Sie tun, nicht gefällt, ändern Sie es.
Und welchen Management-Rat geben Sie Frauen jetzt?
Entscheiden Sie, was Sie wollen und wie weit Sie gehen möchten, und wissen Sie, dass Sie alles haben können - nur nicht alle gleichzeitig! Und diese Antworten entfalten sich im Laufe der Zeit. Aber es braucht Denken und Arbeiten, um Ihren Weg zu planen. Am allermeisten führen Sie Ihr bestes Leben. Und nur Sie können wissen, was das ist. Und wenn Sie es nicht genießen, leiten Sie es um.
