Als Manager können Sie Ihre Mitarbeiter am besten auf zukünftige Aufgaben vorbereiten, indem Sie Aufgaben delegieren, die sie (freundlich) dazu zwingen, sich außerhalb ihrer Komfortzonen zu bewegen. Diese Dehnungsübungen bringen oft mindestens so viel Lernen und Wachstum mit sich wie eine Trainingsklasse oder ein Seminar. In der Tat sagt die Autorin Cynthia McCauley: „Wenn Manager und Führungskräfte gebeten werden, ihre Karriere zu beschreiben, sind 50-75% der von ihnen beschriebenen Erfahrungen Herausforderungen, die sich aus ihren Aufgaben bei der Arbeit ergeben.“
Das Delegieren kann jedoch schwierig sein, wenn Sie möchten, dass ein Mitarbeiter einen Auftrag übernimmt, der außerhalb seiner „normalen“ Verantwortlichkeiten liegt. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass Sie das gefürchtete Wort "Das ist nicht meine Aufgabe" hören.
Damit die Mitarbeiter diese zusätzlichen Aufgaben übernehmen können, müssen die Manager Maßnahmen ergreifen, um das neue Projekt effektiv zu gestalten. Es gibt keine narrensichere Lösung, um Aufträge ohne Pushback zu erteilen. Sie können jedoch die Häufigkeit (und den Schweregrad) des Widerstands minimieren, indem Sie diese drei einfachen Techniken anwenden.
1. An die Interessen des Mitarbeiters appellieren
In dem Buch All In von Adrian Gostick und Chester Elston sagen die Autoren, dass Manager für jeden Mitarbeiter ein „WIIFM“ oder „ What's in it For Me “ erstellen müssen, um die Menschen zur Pflege zu bringen. Wenn Sie einen Auftrag vergeben, der außerhalb der normalen Aufgaben liegt, müssen Sie ihn so gestalten, dass er für den Mitarbeiter von Interesse ist.
Ehrlich gesagt ist es egal, warum Sie die Arbeit erledigen möchten. Wenn Ihr Mitarbeiter keinen Grund findet, dies zu tun, kann er oder sie Nein sagen. Wenn der Mitarbeiter Interesse an einer Beförderung hat, besprechen Sie, wie sich dieses Projekt zur Erreichung dieses Ziels als wertvoll erweisen wird. Oder wenn er sich über zu wenig Arbeit beschwert oder nach mehr Möglichkeiten zum Kompetenzaufbau gefragt hat, erklären Sie, wie dieses Projekt den individuellen Bedürfnissen und Zielen des Mitarbeiters sowie denen des Unternehmens dient.
2. Verkaufen Sie die Vorteile, hart
Machen Sie keinen Fehler: Das Delegieren eines Stretch-Auftrags ist oft eine Verkaufsaufgabe. Auch wenn die Vorteile für Sie offensichtlich sind - und Sie der Meinung sind, dass sie für Ihren Mitarbeiter genauso offensichtlich sein sollten. Erfolgreiche Verkäufer werden Ihnen sagen, dass der einfachste Weg zum Verkauf darin besteht, die Emotionen des Käufers zu nutzen. Gleiches gilt, wenn Sie Ihren Mitarbeiter für ein neues (scheinbar irrelevantes oder unerwünschtes) Projekt verkaufen .
Wenn Sie sich also mit der Aufgabe befassen, sollten Sie die Vorteile nutzen, die es mit sich bringt, wenn Sie die Aufgabe übernehmen (und nicht die Einzelheiten der Aufgabe und die Art und Weise, wie Sie möchten, dass sie erledigt wird). Wenn dieser Auftrag dem Mitarbeiter mehr Entscheidungsfreiheit gibt oder die Möglichkeit bietet, sich mit einflussreichen Personen außerhalb des Büros zu vernetzen, informieren Sie ihn auf jeden Fall - und begraben Sie nicht Ihren Vorgesetzten.
Es reicht nicht aus, zu diskutieren, was der Mitarbeiter gewinnen muss (pro Punkt eins). Ebenso wichtig ist, wie Sie das Gespräch führen, da Sie den Verkauf verlieren können, wenn Sie die Mechanismen des neuen Projekts besprechen, bevor Sie die Vorteile nutzen.
3. Zeigen Sie Ihre Unterstützung
Manchmal widersetzen sich Mitarbeiter zusätzlichen Aufgaben, weil sie sich um die Bandbreite sorgen. Sie fragen sich, wie ein neues Projekt - das sich nicht einmal in ihrem Steuerhaus befindet - es in ihren bereits vollen Zeitplan einfügt (ohne andere Aktivitäten wie die Familienzeit zu beeinträchtigen).
Informieren Sie sich beim Zuweisen des neuen Projekts über die Gesamtarbeitsbelastung des Mitarbeiters und fragen Sie, wie Sie Unterstützung leisten können. Wenn dieses Projekt beispielsweise Vorrang vor anderen Elementen auf seinem Schild hat, teilen Sie ihm mit, dass Sie bei anderen Terminen flexibel sind.
Stellen Sie außerdem sicher, dass Sie die Tools und Ressourcen beschreiben, die Sie für die Erledigung von Aufgaben bereitstellen können. Unabhängig davon, ob es sich um eine Schulung zum Erledigen eines Teils der Aufgabe handelt oder um den Zugriff auf jemanden in Ihrem Netzwerk, der eine Ressource sein kann, werden diese Supportangebote einen langen Weg zurücklegen.
Unabhängig davon, welche Aufgaben Sie delegieren - oder wie weit sie von den alltäglichen Aufgaben Ihrer Mitarbeiter entfernt sind - denken Sie daran, dass das Delegieren wichtiger sein kann als jede Aufgabe. Sie weisen Aufgaben zu, die Ihre Mitarbeiter darauf vorbereiten, künftig größere und bessere Aufgaben zu übernehmen. Verwenden Sie also die oben beschriebenen Techniken, um die Gelegenheit zu präsentieren, und Sie haben eine viel bessere Chance, vom Mitarbeiter, der den Auftrag erhält, ein enthusiastisches „Ja!“ Zu erhalten.
